隨著居家禁令的放開,日本的疫情出現反彈,嚴重影響了日本的經濟復蘇。家電是受疫情影響較為嚴重的行業,許多日本本土家電品牌停工停產,加之進店客流減少,物流停滯,日本數碼家電銷售額同比下滑8%。

　　在這樣嚴峻的形勢下,海爾智家在日本卻實現了逆勢增長。數據顯示,海爾、AQUA雙品牌1—8月連續營利雙增,收入增幅17%,利潤增幅15%,其中收入增幅5倍速行業。 其中,中大型冰箱份額第一,冷柜第一,新生活套餐第一,商用洗衣機第一,超大型冰箱增速第一,在這些細分領域,超過日本本土品牌。

　　海爾智家為何能夠在日本實現逆勢增長呢?9月20日舉辦的2020人單合一模式國際論壇-體驗云海外論壇上,海爾智家日本CEO杜鏡國將海爾智家在日本的成功總結為:人單合一指引下的"破、立、融"。

　　曾經的“三大法寶”變成“三座大山”

　　日本企業的終身雇傭制、年功序列、平均主義曾被認為是日本在二戰后迅速成為制造業強國的主要因素,被譽為創造20世紀日本經濟奇跡的“三大法寶”。這一模式的創立者——松下幸之助,更是被稱為日本的經營之神。

　　但,“三大法寶”只是日本特殊歷史時期形成的企業文化和管理模式,在21世紀,這種傳統科層制組織弊病凸顯,逐漸成為阻礙物聯網時代持續進化的“三座大山”。

　　二戰結束后,日本百廢待興,企業對人才的需求非常迫切,同時,日本人剛經歷一場戰爭,人心思穩。在這個背景下,終身雇傭制誕生了。

　　這個制度有利有弊,好處是減少了人員流動,員工有歸屬感,對企業負責。而且一輩子都在一家企業,做一件事,非常專注,就容易誕生"工匠精神"。

　　與終身雇傭制配合的升遷制度和薪酬制度為年功序列制和平均主義,就是工資和職位高低僅取決于工齡長短和部門整體業績,不與員工的個人業績好壞掛鉤。這其實就是“人”和“單”不聯動,干多干少都一樣,導致員工沒有工作積極性,也失去了對市場的敏感度和創新精神。

　　我們看到日本在消費需求變化較快的家電、手機等市場上,曾經非常成功的日本企業紛紛收縮或變賣相關業務。但是在一些高精尖的機械、器件方面卻領先全球,比如,車床、半導體、傳感器等。因為對這些行業來說,相比速度,專注和積累更重要,日本的“工匠精神”更有用武之地。

　　在920大會上,海爾智家日本CEO杜鏡國說,終身雇傭、年功序列、平均主義這三大日本傳統企業管理文化和現代物聯網時代有許多不適應,暴露出許多弊端,固化的模式難以實現自組織的靈活性進化。

　　"人單合一"模式有效改革日本企業文化

　　在日本,終身雇傭、年功序列、平均主義等傳統的日式管理制度依然是主流,雖然意識到弊端,改革并非易事。有一項調查顯示,仍然有64%的日本人還是希望能一輩子在一家企業里工作。顯然,這些傳統的企業文化在日本人心中形成了深刻烙印。這對于想要在日本進行本地化經營的跨國企業來說,是個大難題。

　　海爾的全球化策略是三位一體,即本土化研發、本土化生產、本土化市場運作。想要在日本家電市場發展起來,就必須要破除傳統的日本企業文化,但是破除之后,如果無法建立新的制度,并融合當地文化,就會出現嚴重問題。 許多日本本土企業也曾嘗試過改革固有體制,但是困難重重,最終也都是無疾而終。

　　針對此,海爾智家日本CEO杜鏡國,用三個字講述了海爾智家日本發展經驗:破、立、融。

　　"破"指的是,在“人單合一”模式的指導下,破除年功序列,論資排輩。 這打破了此前日本企業中,年輕人沒有上升空間的弊病,能者上,不能則下。

　　2019年,僅入職兩年的銷售人員喜多搶單成為了銷售部長,而常年擔任銷售副部長的乾搶單成為了小微主。還有一位經驗豐富的女員工早川,搶單成為物流部長。這些日本員工表示:"如此年輕就擔任要職,在傳統日本企業里,想都不敢想。"

　　"立",就是立"人單合一"機制,創立引領市場的目標意識和全新的目標體系,也創立了全新的報酬分配機制——多勞多得,收入上不封頂。 全新的薪酬體系包括"月度即時激勵機制"、"1 on 1"月度關差機制,把日本16個月的工資薪酬體系改變為"月度可變動工資",上不封頂。

　　"融",其實就是企業新文化的建立, 將“人單合一”與日本的優秀傳統、優秀員工、團隊精神、敬業精神充分融合在一起。通過實行經理人、正式工、合同工、派遣工四種用工形態,改變單一的終身雇傭制帶來的弊端。只要承接的“單”不變,即使是退休返聘人員也可以享受到與正式員工同樣的工資體系。

　　海爾首席執行官張瑞敏在接受央視經濟頻道采訪時透露,海爾智家僅用8個月就把持續虧損多年的日本企業三洋實現止虧,靠的就是"人單合一"模式對日本年功序列制度的破除,并建立了一套全新的薪酬體系、企業文化。

　　能在日本這樣的家電王國里超越日本本土品牌,成功整合了日本三洋,推出AQUA,這都體現了海爾智家"人單合一"模式的高效。

　　結語

　　"人單合一"模式能夠把日本這種終身雇傭、年功序列、平均主義制的企業文化進行有效扭轉和改革,意味著這一模式放在其他任何國家也都是可行的。"人單合一"模式成了企業開啟全球化的"萬能鑰匙"。

　　當前,中國企業不斷在全球開疆拓土、并購投資,面對不同的國家、地區的制度、文化,企業全球化難度巨大。海爾是中國最早進行全球創牌的企業,海爾智家海外的銷售額已經占比近半,同時還成功并購了美國GE家電、新西蘭斐雪派克、Candy等多個全球家電知名品牌。

　　張瑞敏曾經說過,任何一個兼并項目的成功,不是取決于資金力,關鍵是你文化融合是否成功。 而文化融合就是把不同的國家、民族;不同的觀念、思路,用"人單合一"的理念和企業文化,促進相互理解,達成對目標的一致認同。最終目的是讓每個創客都實現自己的價值。

　　未來,"人單合一"這把萬能鑰匙,還能助力海爾智家在全球市場上創造怎樣的成績,我們拭目以待!

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