2025年，中國家電行業(yè)迎來新一輪洗牌。消費升級與市場疲軟并存，智能化、場景化、生態(tài)化的浪潮席卷而來，傳統(tǒng)家電企業(yè)站在新的拐點時刻。格力電器作為中國空調(diào)行業(yè)的龍頭，同樣面臨戰(zhàn)略抉擇。

　　格力電器董事長董明珠曾多次強調(diào)：“格力要做百年企業(yè)。”但百年企業(yè)的根基是什么?是堅守核心競爭力的“不變”，還是順應(yīng)時代的“變”?我們試圖從格力三十多年的變與不變，試圖還原這家企業(yè)的底層商業(yè)邏輯。

　　第一篇：格力的不變：制造業(yè)的長期主義

　　主業(yè)不變：聚焦實業(yè)，不做房地產(chǎn)與金融

　　2014年，董明珠在夏季達沃斯論壇會議上直言，“格力走專業(yè)化道路，絕不做投機生意。房地產(chǎn)行業(yè)賺錢太多、太快，很容易就讓人將奉獻的精神丟掉”。

　　2017年，房地產(chǎn)泡沫攀升到頂峰，幾乎到了全民炒房的地步。很多上市公司的利潤還不及一套房，為了讓財報好看，部分上市公司干脆到賣房彌補虧損。然而也是在這一年，董明珠旗幟鮮明地表示：“格力電器是唯一不做房地產(chǎn)的家電企業(yè)”。

　　對于賺快錢的金融業(yè)務(wù)，董明珠同樣斬釘截鐵：“我永遠不會做金融”。在2016年的外灘金融峰會上，復(fù)星集團創(chuàng)始人郭廣昌說董明珠、王健林都會去搞金融，董明珠直接反駁：“錯，我不會搞”。

　　她的理由是，沒有實體經(jīng)濟的發(fā)展，就沒有金融存在的價值。“天天研究那些東西，就沒有心思再回來做這些產(chǎn)品，做產(chǎn)品要有一個吃虧精神在里面。因為搞金融利潤來得太快，把我們的心搞浮躁了，相比之下回來敲螺絲釘才賺多少錢?所以我寧可封住這道大門，不給打開。”

　　董明珠拒絕炒房、炒股，本質(zhì)上對行業(yè)本質(zhì)的深刻認(rèn)知——制造業(yè)的根本在實體產(chǎn)業(yè)。這種認(rèn)知穿透力，源自于“什么是企業(yè)不可替代的核心能力”的清醒判斷。

　　當(dāng)風(fēng)口論盛行時，格力堅守制造業(yè)這個基本盤，抵御了各種各樣的短期誘惑。格力內(nèi)部構(gòu)建了“戰(zhàn)略過濾機制”，所有新業(yè)務(wù)須通過三重檢驗：是否強化空調(diào)主業(yè)競爭力?是否具備技術(shù)協(xié)同性?是否能在5年內(nèi)做到行業(yè)前三?

　　這種機制讓格力先后否決了生物醫(yī)藥、金融、房地產(chǎn)等各種熱門的賽道，卻在芯片、智能裝備、工業(yè)機器人等領(lǐng)域悄然布局。這是因為這些業(yè)務(wù)能直接服務(wù)于空調(diào)生產(chǎn)線的智能化改造。

　　很多人看不懂董明珠的布局，認(rèn)為格力錯過了很多風(fēng)口。時間是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果把那些風(fēng)口，放在十年、二十年的維度去檢驗，就會發(fā)現(xiàn)它們只是一陣龍卷風(fēng)，席卷過后留下的只是一地雞毛。從當(dāng)年紅極一時的小靈通，到無人便利店，再到P2P網(wǎng)貸，這些風(fēng)口無一不消失在歷史的長河里。

　　在資本快速流動、風(fēng)口頻繁切換的時代，格力的堅守顯得尤為珍貴。制造業(yè)的真正危機，從來不是外部環(huán)境的變化，而是對核心能力的拋棄。當(dāng)房地產(chǎn)泡沫退去，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消散，那些默默堅守核心競爭力的企業(yè)，終將受到時間的饋贈。

　　 質(zhì)量不變：完美質(zhì)量戰(zhàn)略

　　很多人將格力的成功歸結(jié)為品牌營銷，但董明珠并不這么看，“沒有質(zhì)量做支撐，營銷就是行騙。格力的成功，歸根結(jié)底依靠的是產(chǎn)品的品質(zhì)。”董明珠認(rèn)為，“質(zhì)量關(guān)乎兩個生命，一個是消費者的生命，一個是企業(yè)的生命”。這句話刻在格力的展廳和車間里，時刻警醒著每一個格力人。

　　1994年11月的一次不起眼的空調(diào)故障，成為格力質(zhì)量覺醒的原點。一位意大利客戶抱怨格力空調(diào)噪音大，要退機。打開一看，一塊小海綿沒有貼好，碰到高速旋轉(zhuǎn)的風(fēng)葉上，發(fā)出了刺耳的聲音。海綿重新貼好，噪音隨之消失。這塊小小海綿給格力帶來了“奇恥大辱”，讓格力人萌發(fā)了“狠抓質(zhì)量，打造精品”的念頭。

　　1995年5月，另一場由更換電容導(dǎo)致的“空調(diào)大面積死機”事件，差點要了格力空調(diào)的“命”。原來是電容工廠因原材料缺貨，擅自更換材料，引發(fā)了知名危機。為了“救火”，格力不得不派大批人員到全國各地更換電容，不但花費了上百萬元，而且造成了極其惡劣的影響。這次“死機”事故，讓格力深刻認(rèn)知到“質(zhì)量是生命”。

　　在這樣的陣痛中，格力做出了一個看似“笨拙”卻極具戰(zhàn)略眼光的決定：成立當(dāng)時行業(yè)內(nèi)唯一的篩選分廠。篩選分廠的職工不生產(chǎn)零件，也不裝配產(chǎn)品，他們最重要的工作，是對每一個進廠的零部件進行“海關(guān)式”篩查，合格后方能走上生產(chǎn)線。

　　當(dāng)時，中國本土空調(diào)企業(yè)依賴外購零部件，質(zhì)檢環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，“能用就行”成為行業(yè)潛規(guī)則。有人曾給董明珠提議，篩選出來的不合格零部件，可放置在“待用區(qū)”，但董明珠堅持取消“待用”，不給有缺陷的零部件任何上線的機會。不合格的零部件，不僅要退回原廠，而且按情節(jié)嚴(yán)重程度予以經(jīng)濟處罰，迫使供應(yīng)商重視產(chǎn)品質(zhì)量。這不僅有效杜絕了技術(shù)員與供應(yīng)商之間可能存在的利益交換問題，還整體帶動了配套供應(yīng)商的質(zhì)量進步。

　　對質(zhì)量的嚴(yán)苛把關(guān)，讓格力空調(diào)的維修率顯著下降。美國一家企業(yè)訂購了4萬臺的格力空調(diào)，幾年下來，發(fā)現(xiàn)需要維修的只有4臺，維修率只有萬分之一。

　　2005年，格力提出“整機六年保修、兩年包換”政策，到2021年，格力升級為“10年免費包修”政策。格力由此成為空調(diào)行業(yè)唯一承諾“十年免費包修”的企業(yè)。這一看似自我設(shè)限的冒險決策，背后是對質(zhì)量戰(zhàn)略的深刻認(rèn)知。

　　格力測算發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品故障率低到忽略不計時，長期包修政策反而是成本最優(yōu)解——因為高質(zhì)量帶來的用戶復(fù)購和品牌溢價，遠高于短期維修成本。當(dāng)所有空調(diào)廠商陷入價格戰(zhàn)無法自拔時，格力反而以出色的品質(zhì)、卓越的性能備受消費者青睞，在一輪又一輪的價格戰(zhàn)中屹立不倒。

　　研發(fā)不變：掌握核心科技

　　2000年，格力空調(diào)年產(chǎn)量超過200萬臺，但全部依賴進口的壓縮機。當(dāng)時的組裝空調(diào)，就像沒有心臟的軀體，別人說換零件就換零件，說漲價就漲價。這種被動局面到2001年達到了頂點：當(dāng)格力試圖引進日本三菱的變頻多聯(lián)技術(shù)時，對方直言：“花了十六年研發(fā)出來的技術(shù)，不賣!”這讓格力意識到：核心技術(shù)是永遠買不來的。

　　從日本回來后，格力成立了技術(shù)攻關(guān)小組，僅憑一張說明書和一臺樣機，經(jīng)過一年多不休不眠的研發(fā)，終于在2002年底研發(fā)出中國第一臺數(shù)碼多聯(lián)式中央空調(diào)。此舉打破了日本對多聯(lián)式中央空調(diào)核心技術(shù)的壟斷，成為當(dāng)年空調(diào)行業(yè)的標(biāo)志性事件。

　　2004年，空調(diào)行業(yè)迎來了新的關(guān)鍵時刻。隨著空調(diào)三項能效標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布，政府強制淘汰高能耗空調(diào)產(chǎn)品，依賴進口部件的企業(yè)面臨生死考驗。與此同時，“煤改電”政策在北方試點，傳統(tǒng)空調(diào)無法滿足-20℃以下制熱需求，市場急需具備寬溫能力的新產(chǎn)品。

　　雙重壓力之下，格力做出關(guān)鍵決策：砸鍋賣鐵也要研發(fā)壓縮機。2004年，格力電器相繼建立壓縮機、電工產(chǎn)品、電機等生產(chǎn)基地。也就是在這一年，凌達壓縮機問世，打破了中國不能造壓縮機的魔咒。格力電器也由此成為第一家擁有壓縮機自主品牌的中國空調(diào)企業(yè)。在隨后的幾年里，格力掌握了電機繞線、渦旋加工等核心工藝，為技術(shù)突破奠定了基礎(chǔ)。

　　掌握核心技術(shù)后，格力的市場策略發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。過去，國內(nèi)空調(diào)深陷價格戰(zhàn)，而自2014年后，格力憑借核心技術(shù)，不斷提升高端機型的價格。憑一己之力，格力帶動了空調(diào)行業(yè)的整體升級與健康發(fā)展。在國際市場，核心技術(shù)更成為破局關(guān)鍵。格力的光伏直驅(qū)變頻離心機直接打入全球高端市場，由于機組無需電網(wǎng)直接運行，能效比遠超其他品牌空調(diào)。這項全球唯一的技術(shù)，讓格力光伏空調(diào)在歐美國家、中東地區(qū)備受歡迎。

　　截止2024年，格力累計申請專利13萬件，形成了嚴(yán)密的技術(shù)護城河。反觀日系品牌，專利申請量日漸下滑，曾經(jīng)的技術(shù)優(yōu)勢正在快速消弭。如今，不少日系品牌仍在功勞簿上啃老本，一個專利技術(shù)一吃就是幾十年。它們在技術(shù)研發(fā)上的懈怠，給了中國本土企業(yè)彎道超車的機會。

　　未來的競爭，本質(zhì)上是核心技術(shù)的代際競爭。格力在壓縮機、芯片、機床等硬科技領(lǐng)域的持續(xù)突破，代表了中國制造從跟跑者到領(lǐng)跑者的質(zhì)變。

　　第二章：格力之變：跟隨時代起舞

　　 戰(zhàn)略之變：從專業(yè)化到相關(guān)多元化的躍遷

　　在企業(yè)發(fā)展的長河中，專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略抉擇始終困擾著每一個企業(yè)家。當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)擴張的沖動往往難以抑制，但如何在兩者之間找到平衡，卻是決定企業(yè)命運的核心課題。

　　無論是學(xué)界還是企業(yè)界，許多人都將格力視為專業(yè)化的成功典范，而且會經(jīng)常拿春蘭作為反面教材進行比較。上個世紀(jì)90年代，曾經(jīng)的空調(diào)霸主春蘭，因為盲目多元化，跨界進入摩托車領(lǐng)域，最后陷入資金鏈斷裂的危機之中，痛失冠軍寶座。而在長達二十多年的時間里，格力在空調(diào)專業(yè)化上一路披荊斬棘，最終成為全球空調(diào)之王。

　　在此過程中，很多人質(zhì)疑格力太過于依賴空調(diào)，必須將雞蛋放在不同的籃子里，找到一條多元化之路。然而，當(dāng)格力進入生活電器、芯片、智能裝備等領(lǐng)域后，這些人卻說格力不應(yīng)該盲目多元化，而是要聚焦空調(diào)主業(yè)。在不同的歷史時期，同一撥人的觀點卻截然相反、自相矛盾。

　　無論是專業(yè)化還是多元化，成功的案例不計其數(shù)，失敗的例子也舉不勝舉。市場環(huán)境瞬息萬變，技術(shù)顛覆隨時出現(xiàn)，無論是選擇專業(yè)化還是多元化，沒有絕對的對與錯，關(guān)鍵在于是否與自身的能力相匹配，能否構(gòu)建可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　在專業(yè)化與多元化的權(quán)衡中，“業(yè)務(wù)歸核化”成為重要原則。在過去相當(dāng)長的一段時間里，格力憑借“好空調(diào)、格力造”這句深入人心的廣告語，在空調(diào)領(lǐng)域建立了難以撼動的霸主地位。隨著行業(yè)競爭的加劇，格力逐漸意識到單一業(yè)務(wù)的局限性，開啟了多元化征程。

　　格力多元化的邏輯并非盲目擴張，而是基于主業(yè)的技術(shù)延伸。例如，格力掌握空調(diào)核心技術(shù)后，將技術(shù)延伸至生活電器、智能裝備、新能源等領(lǐng)域，在不知不覺中實現(xiàn)了“相關(guān)多元化”。

　　在生活電器領(lǐng)域，格力形成了以格力品牌為核心，晶弘、大松等品牌協(xié)同發(fā)展的格局。如今，格力正式進軍全屋家電，向“好電器、格力造”的目標(biāo)邁進。

　　工業(yè)制品領(lǐng)域也是格力多元化的重要戰(zhàn)場。依托在空調(diào)領(lǐng)域積累的技術(shù)和制造經(jīng)驗，格力已布局工業(yè)機器人、精密模具、數(shù)控機床、芯片等領(lǐng)域，擁有凌達、凱邦、新元等品牌。格力自主研發(fā)的工業(yè)制品，不僅廣泛應(yīng)用于自身的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而且向其他行業(yè)輸出，助力制造業(yè)的智能化升級。

　　格力在空調(diào)領(lǐng)域積累的技術(shù)、管理和品牌優(yōu)勢，為其相關(guān)多元化提供了有力的支撐。格力在制造業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的布局，不僅讓格力擺脫了卡脖子的難題，而且充分發(fā)揮了產(chǎn)業(yè)協(xié)同的作用，有效降低了經(jīng)營風(fēng)險。

　　正如查爾斯?漢迪的“第二增長曲線”理論所言，企業(yè)需在頂峰到來前啟動新曲線。格力在空調(diào)領(lǐng)域做到了極致，多元化已從“錦上添花”變?yōu)椤氨赜芍贰薄Ｈ缃竦母窳φ趯I(yè)化與相關(guān)多元化之間尋找新的平衡。新的大幕已拉開，時間將給我們最終答案。

　　品牌之變：格力品牌理念的五次升級

　　在三十多年的企業(yè)發(fā)展史上，格力曾五次對品牌理念進行升級，從最初的“格力電器，創(chuàng)造良機”到如今的“讓世界愛上中國造”，格力不斷為品牌注入新的內(nèi)涵，實現(xiàn)了從“產(chǎn)品功能驅(qū)動”到“全球化價值引領(lǐng)”的躍遷。

　　20世紀(jì)90年代中期，格力以“出精品、創(chuàng)名牌”為質(zhì)量方針，狠抓質(zhì)量問題，很快在眾多國產(chǎn)空調(diào)中脫穎而出。

　　1994年，格力推出“格力電器，創(chuàng)造良機”的品牌理念。它一語雙關(guān)，既向消費者強化了格力空調(diào)優(yōu)良品質(zhì)的理念，又向經(jīng)銷商展開了雙臂——選擇格力等于選擇發(fā)展的良機。1996年，格力利用“涼夏”的市場機遇，穩(wěn)固與經(jīng)銷商的合作關(guān)系。通過過硬的質(zhì)量、強大的渠道，成功超越春蘭空調(diào)，成為空調(diào)銷冠。

　　1997年，格力榮獲“中國馳名商標(biāo)”，標(biāo)志著格力進入品牌建設(shè)新階段。此時恰逢中國家電市場化加速，消費者從“有沒有”轉(zhuǎn)向“好不好”。格力“好空調(diào)，格力造”的新口號，以極簡語言建立“空調(diào)=格力”的認(rèn)知關(guān)聯(lián)。與此同時，格力率先建立區(qū)域銷售公司模式，將廠商利益綁定，實現(xiàn)對終端市場的深度掌控。

　　在此后的十多年時間里，格力成功解決多個卡脖子的技術(shù)難題。2009年，格力設(shè)立了制冷行業(yè)唯一一個國家級工程技術(shù)研究中心。2010年，格力將此前提出的發(fā)展目標(biāo)“掌握核心科技”升級為品牌理念，正式對“中國制造=低端產(chǎn)品”刻板印象發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　2013年全國多地遭遇嚴(yán)重霧霾，環(huán)保成為全民議題。格力敏銳地捕捉到社會情緒的變化，將品牌理念升級為“讓天空更藍、大地更綠”。當(dāng)國家推行“能效標(biāo)識”時，格力已超前布局一級能耗產(chǎn)品;當(dāng)政府提出“雙碳”目標(biāo)時，格力用光伏空調(diào)緩解了緊張的能源壓力。這種“政策未動、品牌先行”的策略，使格力入選為國家級“綠色工廠”。綠色技術(shù)，成為格力新的增長引擎。

　　2015年，中國政府推出“中國制造2025”戰(zhàn)略，明確提出制造強國的戰(zhàn)略目標(biāo)，格力響應(yīng)國家號召，推出“讓世界愛上中國造”的新口號。董明珠坦言，格力空調(diào)曾在海外市場遭受質(zhì)疑，就是因為當(dāng)時“中國制造”往往給人粗糙、不耐用、沒有品位和品質(zhì)的印象。當(dāng)格力走出國門之后，董明珠有了更高的目標(biāo)和追求：一方面以技術(shù)創(chuàng)新推動“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，另一方面帶領(lǐng)更多的中國自主品牌走向世界，在國際舞臺綻放光芒。

　　格力品牌理念的五次迭代，遵循著“外部環(huán)境感知-內(nèi)部能力升級-傳播策略適配”的循環(huán)邏輯。例如2010年“掌握核心科技”的提出，既是應(yīng)對技術(shù)競爭的必然，也是企業(yè)研發(fā)投入累積到臨界點的自然爆發(fā);2015年“讓世界愛上中國造”口號的推出，則與“中國制造2025”戰(zhàn)略、“一帶一路”倡議形成同頻共振。這種“內(nèi)外聯(lián)動”的進化機制，使得格力品牌始終保持著強大的生命力與吸引力。

　　回望三十多年的格力品牌建設(shè)，看似有變化，實則遵循著一條不變的主線——緊貼著市場需求與國家戰(zhàn)略。無論外部環(huán)境如何變化，格力始終將品牌理念與國家戰(zhàn)略、人類共同訴求深度綁定，呼應(yīng)時代的召喚。

　　渠道之變： 從渠道 扁平化到體驗場景 化

　　2024年8月，董明珠在河南經(jīng)銷商大會上宣布：“全國渠道變革基本到位”。在新的經(jīng)濟周期，格力同時打響渠道扁平化改革、多元化戰(zhàn)略突圍等兩場重大戰(zhàn)役，其中渠道變革最為復(fù)雜。

　　1995年，格力率先推出“淡季返利”和“年終返利”的做法，在空調(diào)淡季時激勵經(jīng)銷商打錢，享受一定的價格優(yōu)惠或返利政策，此舉將經(jīng)銷商牢牢地捆綁在格力這艘大船上。

　　隨后，格力聯(lián)合區(qū)域經(jīng)銷商，實行“聯(lián)合代理模式”，組成股份制銷售公司。通過區(qū)域銷售公司，格力與經(jīng)銷商形成緊密的利益共同體。這種“廠商一體”模式在空調(diào)普及期發(fā)揮奇效，幫助格力連續(xù)17年位居全球空調(diào)銷量第一。

　　但是隨著線上渠道的興盛，多層級的渠道模式遇到挑戰(zhàn)。一方面是線下經(jīng)銷商對線上渠道不重視，導(dǎo)致線上渠道的拓展進度變緩;另一方面，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的庫存周轉(zhuǎn)優(yōu)勢不再凸顯。這倒逼格力進行變革。

　　2020年，格力“刀刃向內(nèi)”，啟動新的渠道改革，。這次渠道變革的核心在于“去中間化”，讓經(jīng)銷商直接通過“云網(wǎng)批系統(tǒng)”提貨，推動區(qū)域銷售公司轉(zhuǎn)型為服務(wù)商。

　　每一次變革，都會觸動既得利益者，難免引發(fā)陣痛。但陣痛期過后，就會迎來變革紅利。云網(wǎng)批系統(tǒng)上線后，格力的訂單處理效率大幅提升，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)。2024年，格力凈利潤創(chuàng)歷史同期新高，超過321億元，以短期的陣痛換取了持續(xù)的增長。

　　格力要持續(xù)實現(xiàn)高速增長，不僅需要新的業(yè)務(wù)拓寬收入來源，還要充分發(fā)揮渠道與產(chǎn)品的協(xié)同增效。

　　讓經(jīng)銷商形成合力，一起來賣全屋家電，其實并不容易。傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系擅長推廣空調(diào)，但對冰洗、小家電等品類缺乏動力。空調(diào)單臺利潤是小家電的數(shù)倍，要調(diào)動傳統(tǒng)經(jīng)銷商的積極性，關(guān)鍵在于非空調(diào)產(chǎn)品的吸引力與利潤率。

　　為了打破品類隔閡，格力想了很多辦法。例如要求經(jīng)銷商的新開門店，必須陳列空調(diào)、冰箱與洗衣機，總部給予裝修補貼。

　　2025年3月，格力重磅推出“董明珠健康家”，它是格力渠道變革的集大成之作。與過去的格力專賣店不同，董明珠健康家打破了傳統(tǒng)的單品陳列，打造了“空氣-水質(zhì)-膳食”三大體驗區(qū)，塑造了一個健康生活方式空間。這種“家庭客廳式”的體驗，大大增加了用戶的停留時間，有效提高了轉(zhuǎn)化率。

　　如果說空調(diào)是格力的現(xiàn)在，那么全屋家電便是格力的未來。在全屋家電這個新賽道上，格力以董明珠強大的IP、獨特的“健康家電”定位，在消費者心目中傾力塑造“好家電、格力造”的認(rèn)知。

　　在全球化競爭加劇、技術(shù)變革加速的今天，企業(yè)既需要守住核心優(yōu)勢，又需擁抱變化，在堅守與變革中尋找生存之道。兩者并不是兩條永不相交的平行線。

　　在從卓越邁向偉大的過程中，企業(yè)家需要掌握平衡的藝術(shù)——平衡短期陣痛與長期價值，平衡廠商利益與用戶體驗，平衡規(guī)模擴張與能力沉淀。

　　當(dāng)前，中國家電行業(yè)的底層邏輯正在發(fā)生改變。面對洶涌而來的時代浪潮，格力在變與不變中找到了一條最適合自己的道路，盡管中間或有波瀾，但終將抵達星辰大海。

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